Sukcesja w firmie rodzinnej – jak przekazać stery? Historia Mazel S.A.

Sukcesja w firmach rodzinnych to jedno z najtrudniejszych wyzwań, z jakimi mierzą się przedsiębiorcy. Jak skutecznie przekazać stery kolejnemu pokoleniu, zachowując ciągłość działania i wartości firmy? MAZEL S.A., rodzinne przedsiębiorstwo z wieloletnią tradycją, dzieli się praktycznymi doświadczeniami z procesu sukcesji, ujawniając wyzwania, które musieli pokonać oraz rozwiązania, które zapewniły firmie stabilny rozwój.

Co skłoniło Państwa firmę do rozpoczęcia procesu sukcesji?

Proces sukcesji rozpoczął się w naszej rodzinie właściwie już na samym początku, kiedy tylko tata założył firmę. Jako dzieci byliśmy wychowywani i dorastaliśmy razem z MAZEL’em. Czułam, że firma to nasz brat, mój brat. Jako mała dziewczynka chodziłam do taty i mamy do pracy; przybijałam pieczątki, porządkowałam biurka, a mój brat malował płot. Uczyłam się pracy, uczyłam się szacunku do pracy i zaangażowania w firmę.

Kolejnym ważnym, świadomym momentem wejścia na drogę sukcesji było moje absolutorium. Gdy rodzice przyjechali, przyglądali się, jak rzucam przysłowiowym biretem i odbieram dyplom, powiedziałam im: „Szykujcie się, to kiedyś będzie moja firma, ja będę nią zarządzać”.

Od tego momentu minęło dwadzieścia kilka lat mojej zawodowej pracy w MAZEL’u, a wypowiedziane słowa stały się faktem. Ten czas był bardzo trudną, ale też bardzo ciekawą drogą. Tak, myślę, że to właśnie tamten moment można uznać za rozpoczęcie procesu sukcesji.

Jakie były największe wyzwania, z którymi musieliście się zmierzyć na początku tego procesu?

Wiedzieliśmy, że ten proces będzie podzielony na kilka etapów, czyli na ważne „trzy razy W”, tj. wiedza, władza i własność. Początek sukcesji przypadł na trudny czas dla firmy i zbiegł się z wahaniami na rynku zewnętrznym oraz problemami również w firmie. Spadek zysków i płynności finansowej spowodował, że zastanawialiśmy się nad dokapitalizowaniem czy sprzedaniem udziałów zewnętrznemu inwestorowi. Rozpoczęliśmy próby wyceny spółki, ale wtedy powiedziałam tacie: „Nie, zostawmy firmę w rękach rodzinnych”. Różne warianty były wtedy brane pod uwagę. Tata doradzał się innych doświadczonych biznesowo osób, tzw. siwych głów. Ja jednak wtedy byłam już pewna, że chcę się podjąć zadania utrzymania firmy, że to właśnie ten trudny moment jest tym, w którym mogę rozpocząć naukę, jak być prezesem, jak zarządzać tą firmą, jak poznać ją jeszcze lepiej. Ostatecznie podjęliśmy kroki związane ze zmianą formy działalności ze spółki jawnej w spółkę akcyjną, jednak postanowiliśmy zostawić ją w gronie rodzinnym i nie emitować akcji na szerszy rynek.

Jak przygotowaliście następcę lub następców do objęcia kluczowych ról w firmie?

Tak jak już mówiłam, do roli prezesa przygotowywana byłam prawie od rozpoczęcia pracy w firmie. Taką miałam intencję, tak chciałam, to był mój życiowy i zawodowy cel. Pod okiem rodziców szłam swoją ścieżką od pracownika administracyjnego, przez księgową, do stanowiska dyrektora finansowego. Dostałam ogromny kredyt zaufania, dzięki czemu, wspinając się po ścieżce awansu, mogłam się rozwijać i nabierać doświadczenia.

Uczyłam się firmy, uczyłam się jej procesów, uczyłam się ludzi. Poznawałam MAZEL wewnątrz, ale poznawałam również klientów i rynek. Uczyłam się sposobu, w jaki w branży tak naprawdę męskiej, budowlanej, ma się zachować kobieta-prezes. Nie było to łatwe i do tej pory tak do końca nie jest. Z wykształcenia jestem ekonomistką, a branża jest inżynierska, elektroenergetyczna, dlatego potrzebuję wsparcia najlepszych specjalistów i branżystów. Zarządzając spółką, dbając o to, żeby dobrze prosperowała, nie muszę być inżynierem, ale muszę mieć w swoim zespole wybitnych fachowców, i takich mam. Trzon kadry, który towarzyszył mi w procesie sukcesji stanowią długoletni pracownicy, specjaliści bez których cały proces nie miałby szans powodzenia.

W procesie sukcesji nie jestem sama, jest również mój mąż Paweł i brat Miłosz. Paweł pracuje w firmie 20 lat, a sporą część tego czasu zarządzał realizacjami zagranicznymi. W momencie podjęcia decyzji o pozostawieniu firmy w rękach rodzinnych wspólnie uznaliśmy, że Paweł powinien z nami współtworzyć dalszą jej historię, stając wspólnie ze mną na jej czele. Jest z nami również mój młodszy brat, Miłosz, reprezentujący pokolenie, które szuka miejsca dla siebie w wąskich specjalizacjach. Jest on wykwintnym mistrzem baz danych. Uwielbia optymalizować, nadzorować i udoskonalać procesy, jest detalistą i właśnie te jego największe atuty chcemy wykorzystać w zarządzaniu spółką.

Ważnym aspektem przygotowywania do objęcia kluczowych ról w firmie było i jest stałe podnoszenie naszych kwalifikacji i zdobywania wiedzy na zewnątrz firmy. Uczenie się
od doświadczonych menedżerów i znanych wykładowców teorii i praktyki w zakresie zarządzania.

Co, z perspektywy czasu, zrobilibyście inaczej w procesie sukcesji?

To dość trudne pytanie. Naturalny proces sukcesji trwa długo i tak też było w naszym przypadku. W momencie, kiedy zdecydowaliśmy się na dość dynamiczne kroki sukcesyjne, wpadliśmy w czas COVID-u i problemów z nim związanych. Zamiast skupić się na procesie sukcesji, na długofalowym i strategicznym myśleniu, musieliśmy skupić się przede wszystkim na gaszeniu przysłowiowych pożarów. Najważniejsze było wówczas znajdowanie szybkich, operacyjnych rozwiązań. Wszystkim nam zależało, aby firma wyszła obronną ręką z tych trudnych i newralgicznych momentów, które zaskoczyły nas na rynku gospodarczym i społecznym.

Co zrobilibyśmy inaczej? Myślę, że więcej uwagi poświęcilibyśmy temu, by odizolować się od bieżących codziennych kryzysów, aby myśleć o strategii, o sukcesji i ludziach, którzy również byli częścią tego procesu.

Jakie macie rady dla innych firm rodzinnych, które dopiero rozpoczynają planowanie sukcesji?

Moje, nasze rady, to na pewno odpowiednio wcześnie rozpoczęta szczera rozmowa w rodzinnym gronie, by dobrze sukcesję zaplanować. Ważne, aby usłyszeć każdego, kto, czy i jak widzi siebie w firmie. Zrozumieć każdą ze stron – nestorów ja i sukcesorów. Poznać ich oczekiwania, obawy, jakie widzą zagrożenia, jakie widzą przeszkody, ale też jak widzą firmę po zmianach. To wszystko po to, aby każdy w planowaniu i realizacji sukcesji mógł odnaleźć siebie za x lat, aby to było coś, do czego każdy chce dążyć i jest do tego przekonany. W momencie, kiedy my zaczynaliśmy sukcesję, nie było tak szeroko dostępnej wiedzy i wielu wypracowanych rozwiązań, żeby się do tego przygotować.

Nie było Akademii Sukcesora, która w tej chwili, uważam, jest świetnym narzędziem do nauki i przygotowania się do tego procesu. Nie było fundacji rodzinnych, nie było legislacji w tym zakresie. Dzisiaj te narzędzia pozwalają lepiej zaplanować i zrealizować sukcesję. Jednak mimo tych dobrodziejstw myślę, że wszystko trzeba zacząć od siebie i od tego, czego każdy z nas sukcesorów i nestorów tak wewnętrznie chce i co czuje. Nie zapominajmy, że proces sukcesji to wielki ładunek emocjonalny i trzeba, by każdy właściwie poukładał go sobie w głowie. Być może ze wsparciem kogoś z zewnątrz, kto będzie umiał spojrzeć na proces sukcesji, bez bagażu powiązań zawodowych, rodzinnych i emocjonalnych. Każdy z uczestników sukcesji powinien odpowiedzieć sobie na pytania: Czy oby na pewno to jest dla mnie? Jak ja to widzę i czego chcę!

Moja rada dla innych firm rodzinnych, pamiętajcie, że, „sprawiedliwie nie znaczy po równo, a po równo nie znaczy sprawiedliwie”.

Dziękuję za rozmowę,
Joanna Zielińska