Czy sukcesję można zaplanować od A do Z? A może to proces, który rozwija się sam, jeśli tylko damy mu przestrzeń? W GAMP zmiana pokoleniowa nie była jedną decyzją, ale stopniowym przejmowaniem odpowiedzialności przez nowe pokolenie. Jak wyglądał ten proces? Jakie wyzwania pojawiły się po drodze? I dlaczego zaufanie do zmiany okazało się kluczowe? O tym, jak sukcesja stała się naturalnym etapem rozwoju firmy, opowiada jej wieloletni lider.
Dlaczego zdecydowaliście się na sukcesję?
Prowadzę GAMP od 25 lat. To kawał mojego życia. Zaczynaliśmy skromnie, potem rozwijaliśmy się krok po kroku, często ucząc się na błędach. Nigdy nie myślałem o sukcesji jako o czymś, co trzeba w pewnym momencie „odpalić”, bo „tak wypada”. Przez lata po prostu działałem, rozwijałem firmę, podejmowałem decyzje. I nagle zaczęło się coś zmieniać.
Nie było jednego momentu, w którym stwierdziliśmy: „Dobra, czas na sukcesję”. To przyszło naturalnie. Nowe pokolenie samo zaczęło interesować się firmą – najpierw pojedynczymi tematami, potem coraz większymi obszarami, które wymagały poukładania. Zaczęły się pytania, rozmowy, propozycje zmian. Na początku traktowałem to jako ciekawostkę – „fajnie, że się angażują”. Ale w pewnym momencie dotarło do mnie, że to już się dzieje. Sukcesja nie jest decyzją jednego dnia – to proces, który zaczął się, zanim jeszcze zdaliśmy sobie z tego sprawę. Nie oznaczało to jednak, że wszystko poszło gładko.
Jakie były największe wyzwania?
Kiedy oddajesz komuś odpowiedzialność, naturalnym odruchem jest chęć kontroli. Chciałem mieć pewność, że to, co budowaliśmy przez lata, nie zostanie przewrócone do góry nogami.
Na początku było sporo tarć – nie dlatego, że mieliśmy różne cele, ale dlatego, że działaliśmy w różny sposób. Ja zawsze polegałem na doświadczeniu, intuicji i ludziach, których znam od lat. Nowe pokolenie przyszło z innym podejściem – bardziej analitycznym, nastawionym na procesy, dane i technologie.
Było sporo dyskusji. Nie zawsze się zgadzaliśmy, ale kluczowe było to, że wszyscy chcieliśmy tego samego – żeby GAMP się rozwijał. Najtrudniejsze było zaufanie. Nie w ludzi, tylko w zmianę. Bo w pewnym momencie trzeba było zaakceptować, że firma, którą budowałem przez lata, zacznie działać trochę inaczej. I to było okej.
Jak przygotowaliście firmę na zmiany?
Nie zaczęliśmy od wielkich deklaracji, tylko od rzeczy, które wymagały uporządkowania. Strategia biznesowa, sprzedaż, marketing – to były pierwsze obszary, które zaczęliśmy układać na nowo.
Potem przyszła kolej na procesy. Szukaliśmy miejsc, w których coś nam kuleje, gdzie brakuje struktury, gdzie decyzje podejmowane są chaotycznie. Wdrożyliśmy CRMy, SCRUMy, Jiry, zaczęliśmy lepiej komunikować się w zespole. Nie dlatego, że ktoś nam kazał, tylko dlatego, że nagle wszystko zaczęło działać sprawniej. I co ważne – nie robiliśmy tego sami. Współpracowaliśmy z zewnętrzną z firmą, która pomogła nam nie tylko wyznaczyć kierunek, ale też dopilnować żebyśmy konsekwentnie robili postępy. Małe kroki, regularna praca – to działało lepiej niż jakakolwiek rewolucja.
Co zrobiłbyś inaczej?
Gdybym miał cofnąć czas, jedną rzecz zrobiłbym szybciej zaangażowałbym cały zespół na wcześniejszym etapie. Początkowo skupiliśmy się na wąskiej grupie ludzi, ale sukcesja nie dotyczy tylko tych, którzy przejmują zarządzanie. To zmiana, którą odczuwa cała firma, więc każdy powinien wiedzieć, w jakim kierunku idziemy.
Druga rzecz – zaufanie do procesu. Długo miałem w głowie, że sukcesja to coś, co „muszę dobrze zaplanować”, zamiast pozwolić, żeby rozwijała się w swoim tempie. A prawda jest taka, że jeśli masz w firmie ludzi, którzy chcą brać odpowiedzialność, to wszystko dzieje się naturalnie.
Jaka jest Twoja rada dla innych firm rodzinnych?
Nie czekajcie, aż ktoś wam powie, że pora na sukcesję. Ona zacznie się sama – pytanie tylko, czy dacie jej przestrzeń na rozwój.
Nie bójcie się zmian. Firma to żywy organizm – jeśli chcecie, żeby rosła, musicie pozwolić jej się zmieniać.
I przede wszystkim – rozmawiajcie. Nie tylko o tym, kto przejmie jakie stanowisko, ale o tym, jak wspólnie widzicie przyszłość firmy. Bo to jest klucz.
Sukcesja w GAMP nadal trwa. To nie jest koniec, to proces. I co najważniejsze – idzie w dobrym kierunku.
A jeśli ktoś upiera się, że jego sposób jest najlepszy – czasem lepiej odpuścić i pozwolić młodym przekonać się na własnej skórze. Jak wyjdzie? Super. Jak nie? Przynajmniej będzie z czego się pośmiać na firmowych spotkaniach. Każdy z nas kiedyś wymyślił coś „genialnego”, co potem trzeba było ratować. Ważne, żeby umieć się do tego przyznać, wyciągnąć
wnioski i robić swoje.
Dziękuję za rozmowę,
Joanna Zielińska
Piotr Gawara
Założyciel i Prezes GAMP Sp. z o.o., firmy technologicznej z Zielonej Góry, która od 27 lat wspiera biznes i sektor publiczny w cyfrowej transformacji. GAMP projektuje i wdraża innowacyjne rozwiązania IT, optymalizując procesy w branżach transportowej, logistycznej, handlowej i medycznej
